。 2018年10月，QCon全球软件开发大会在上海召开。在大会上，小红书社区技术负责人姚旭发表演讲，将传统国内互联网公司和Facebook等硅谷互联网公司的团队构成和项目流程相结合，结合其中比较的优缺点，融合红书落地的实战经验，总结以数据驱动和Ownership为中心的高效团队构建和合作方法论，作为成长型公司如何超越效率大公司的核心竞争力。

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。 在加入红书之前，我在百度、智虎、脸书、Airbnb工作。今天，我想分享我在过去十多年里看到的不同公司在效率上的不同做法和自己的总结。

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。 硅谷到中关村有多远？我认为硅谷是10年前技术型公司的圣殿。但是，今天的中美互联网公司，这些差异非常小。

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。 2018年初，MaryMeeker的年度互联网报告显示，Topbook20的市场价格/评价值的互联网公司中国占一半，但从实际角度来看，在一些领域的差距很明显。以Facebook和阿里巴巴为例。他们俩的市场价格曾经很接近。但是，Facebook的平均收入是阿里巴巴的3倍。这个数据代表了公司的效率。

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。 其次，比较差异的原因和硅谷能学到的东西，包括红书实践中看到的效果和问题。

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。 我们今天讨论的是，在互联网时代的大背景下，如何最大化团队的效率，最大化团队的生产。但是，中文互联网的第一年约为2000年，我们现阶段的所有互联网企业都出生在那个软件时代。

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。 软件时代和互联网时代有什么区别？软件时代release周期约为半年至一年，背后的逻辑是质量第一，按期交货。

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。 在中国互联网企业中，每个人都沿用了微软的开发过程。PM中心制，以提交文件为各阶段的结果生产。这是整个软件开发的好过程。

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。 第一，所有原始设计功能点的周期不再是月级、周级，也许是天级。

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。 第二，功能区分。基本上，我们的团队组成部分是功能划分、PM、工程师、测试工程师等。

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。 在复杂的互联网场景中，我们出现了PM计划的需求和计划，分别细分为客户团队、服务器后端等。Team越来越大，但时间越来越少。过程可以带来安全和质量，但过程不能带来效率。

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。 第一，反复速度比没有问题更重要。特别严重的BUG可以放在线分钟内修复Release，可能只影响非常少的人，可以以反复速度弥补问题。

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。 第二，基本功能的MVP，即功能的最小化产品单元，比完整的产品设计重要得多。

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。 第三，用户的反馈比按期交货更重要。使用最小化的产品单元，以最快的反复速度收集用户的反馈，决定是否需要该产品的功能，不深耕。

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。 在互联网时代，与传统软件时代相比，我们的最终生产效率有多差？十倍一定有。效率是第一个竞争力。

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。 Facebook最小的TEAM单元被称为三人组，设计师、产品经理和工程师，三人完成了基本功能。三人之间不是生产线上的独立环节，而是相互讨论和交织。

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。 第二，由于有大量的面对面交流，而不是文件交流，其结果对主观能动性的激发很大。

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。 这两点是为什么能激发10倍的性能基础。一件事Ownership可以激发个人的巨大性能。

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。 例如，Instagram从创业团队扩大，必须有术业专业。对Instagram来说，最初分开的队伍是基础结构，他们支持基础业务。

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。 第二个被分割的队伍是Growth。这个成长队是闭环的，为了目标是一个，如何一起做这件事，解决问题。

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。 团队的划分方法是分享同一用户方面的目标或公司级别的目标。

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。 在实际场景中，人们最害怕和不同功能的人在一起。但是，我认为单一驱动不存在于今天的是不存在的。

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。 驱动每个人的东西是用户的反馈或数据。每个人都应该放下我计算的EGO，平等的对话，在各个地方收集问题，找到解决办法。

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。 在这样的团队中，带来了第二个变化，数据非常重要。职能不同，团队的共同语言是什么？数据驱动决策的意思是团队中每个人都需要阅读数据和阅读数据。

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。 ●第一，公司级别。出了Dashboard，加上了BI队，有责任向上司跑。这是一个低水平。

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。 ●高等级level应该是团队中的每个人每天都和数据交往，每个人都可以使用数据，每个人都可以使用数据。但是，这需要辅助组合的机制和工具。

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。 在Facebook内，5年前Scuba、Hive、Ods有3个工具。ODS传统KV存储，主要是一些计数器。HIVE是数据仓库，可以跑很多数据，缺点是反应慢。SCUBA在Facebook的内部是人们日常使用最多和最有用的工具，可以实时进行多维结合。

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。 实际应用工具之一的变化对人的影响非常大，工程师关心的不仅仅是CPU、MEMORY，还关心全链路业务的用户反馈，工具能看到结果的样子。产品经理也要有自己的能力，要有datasense。

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。 这样，数据科学家和数据分析师就不再是取数工具，而是进行数据分析，可以找到驱动数据变化的深层原因。

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。 最后，数据应该公开，尽量多维复盖，数据生产者和数据消费者应该一体化。我想知道我是否使用了这个功能，有多少人使用了，是否使用了，这是最大的驱动力。

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。 优秀的团队需要对结果负责。对结果负责很重要，或者制作成功产品的团队的核心是什么？叫DOGFOODING。

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。 DOGFOODING是什么意思？自己使用自己的功能，自己吃自己的粮食和粪便。自己制作的功能，首先要自己使用。

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。 Facebook有几个简单的工具，支持用户方面的尝试。即使只给自己新鲜的东西

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。 ●一个是gatekeeper。在gatekeper上设置过滤条件，测试少量用户。

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。 ●另一个是AB测试，切断10%的用户尝试新功能，另一个是10%的用户最对照。

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。 那个工具为什么能让大家对结果负责呢？原因被称为能力。有本事，有担当。

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。 除了各种CI、Canary工具外，gatekeeper和ABTesting还可以让你的小流量实验，实验5000名用户，感觉没问题，扩大，用这样的工具辅助这样的权力。

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。 总而言之，在互联网时代，为什么Datadriven和oownership提供Datadriven和oownership的性能差异？在大目标对齐的情况下，各小队之间可以构成分散的决策机制，大家可以跨越职能的队伍合作，中心化决策，面对不确定性时的敏捷性。

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。 最后，让我们看看过去两年的效率。我和我的团队一起在红书上实践了一些真实的实践。

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。 红书是生活方式的平台，其中包括衣食住、饮食、玩耍，从发现到决定都可以完成记录的全链接流程。

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。 我们是面向用户、数据丰富的平台，这是我们产品的天生优势。我们每天的用户阅读量有几十亿次。在这样的流量规模下，我们可以做很多ABTetting，用1%的流量做很多事情。

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。 我们刚才谈到的各种效率理念，在过去的两年里一步一步地在红书上实践。虽然有各种各样的挑战，但在过去的两年里，我们还是在很多效率水平上探索着改善

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。 首先，第一点:数据能力。大家都会玩的数据平台。我们自己做了前端，后面主要是Hive、Presto、Spark等数据计算平台。在这里用户可以应用模板写query。红书队最骄傲的是，大多数人都会写。然后，通过一些工具，可以将这些数据变成图，也可以变成每天监视的dahboard，也可以变成highlevel的警报。

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。 第二，工程的能力。工程师有能力决定自己的功能什么时候上升，什么时候上升，还是上升。我们使用Phabricator做Code的Review，整合了后面的Jenkins。所以工程师在这里每天都看到我现在有多少Diff等着我去Review，我的diff在review的状态是什么样的。一个reviewer点击accept，代表可以在线，触发我们最终的deploy流程，在线是对工程权力的下放。

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。 第三，实验能力。我们现在在线ABtesting平台有一天300。实验，也就是说，每天尝试的新功能有300多个。ABtesting应该犯错误，ABtesting应该是10%的成功率，或者更低，实验效率更高，跑得更快。

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。 我们刚才讨论了这些关于效率的话题，在红书队实践，一直在进步。可以看到工程师、产品经理、数据分析师在团队中性能的变化，效率倍增。

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。 我们今年年初，我们的用户突破了1亿人，现在超过了1亿5千万人。小红书的所有核心指标都是每年从4倍增加到5倍。

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。 我们是从十几个人的队伍到十几个人的队伍，QPS从百万到十万，支撑着每年工资的五倍左右的核心metric的变化。

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。 在红书上，我们实际上为一线队做了两件事。一个叫放权，另一个叫做能力。

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。 释放权的意思是通过Data的Driven给予决策权的分布式释放能力的意思是通过工具过工具，无论是测试工具还是CI投递，实验平台等工具都能让团队拥有ownership。最后，欢迎大家加入红书队，高成长的公司有效地工作。

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。 姚旭，红书社区技术负责人，负责红书社区功能，包括大前端、搜索、推荐、基础结构和相关机械学习系统。在加入红书之前，曾在Airbnb、Facebook、智虎和百度等公司担任首席设计师和主任工程师。红书是拥有1亿5千万年轻用户的生活方式共享平台，2018年6月完成了3亿美元以上的d回合投资，评价了30亿美元。

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